Topchefens største udfordringer med den digitale transformation!

Blandt Folkemødet 2018’s gavebod af events var der ét, der i særlig grad pegede mod en digital fremtid med relevans og indsigt. I Tryg-teltet havde man samlet et panel bestående af Frank Vang-Jensen, landechef Nordea; Morten Hübbe, koncernchef Tryg; Marianne Dahl Steensen, CEO Microsoft Danmark og Mads Nipper, CEO Grundfos til en samtale om ledelse midt i den digitale transformation. Moderator: Flemming Platz.

I en tid hvor alle taler om blockchain og kunstig intelligens var det dejligt befriende, at der her var et næsten teknologifrit fokus på, hvordan danske virksomheder forholder sig til den digitale transformation fra et ledelsesperspektiv – set helt fra toppen. Hvis virksomheder skal undgå at ende som Nokia, der midt i et generationsskifte missede smart phone bølgen og samtidig en førerposition på mobiltelefon markedet i løbet af blot 4 år, er der behov for et konstant fokus på opgaven med at styre den digitale transformation fremfor at lade teknologien tage føringen.

Den forventede værdiskabelse på bundlinjen og de væsentligste risici bør i den sammenhæng være vigtige, men også rutinemæssige pejlemærker for en topleder, der selv ønsker at sætte retningen; så hvorfor er det nu så stor en udfordring når det handler om digitalisering?

Motivationen for virksomheder til at investere i teknologi-innovation er ofte overvejende kundedrevet. Men der er opstået et større spredning mellem kundernes digitale behov, der udfordrer virksomhederne, når de skal til at segmentere deres produkter og/eller serviceydelser i forhold til kundernes omfavnelse af digitale kompetencer. Strategiske innovationsprojekter kan kræve mange ressourcer, men virksomhederne må samtidig ikke glemme at vedligeholde og videreudvikle deres kernesystemer, hvis teknisk gæld skal undgås. Derfor pointerede panelet, at der bør satses på et afbalanceret både-og frem for et enten-eller i relation til at imødekomme forskellige digitale kundesegmenter, hvilket gælder tilsvarende i fordelingen af ressourcer mellem kundevendte og internt fokuserede projekter.

Marianne Dahl Steensen var inde på, at når Microsoft (Danmark) leverer en åben platform, hvorpå kunderne kan videreudvikle deres egne produkter – så bliver de traditionelle samarbejdsformer mellem kunde og leverandør langt mere elastiske og flydende. Det rejser nogle nye typer af spørgsmål, der skal afklares. Hvordan afregnes prisen henover værdikæden? Hvem har ansvaret, hvis der er noget, der ikke virker hos slutkunden? Hvem ejer data, der generes af løsningen? Osv.

Ovenstående tegner et billede af, at udfordringen med digitalisering ikke kun handler om at kunne deltage i en eksponentiel økonomi men også i høj grad om evnen til at kunne operere og navigere i en langt større grad af dynamisk kompleksitet. Her er en grundlæggende forståelse for IT arkitektur vigtigt. Hvor er fix punkterne, der sjældent ændrer sig og hvor er der et stort behov for konstante digitale tilpasninger, der kræver en agil tilgang?

Oveni hatten vil der højst sandsynligt komme ny lovgivning – nationalt og/eller regionalt i EU, der adresserer nogle af de dilemmaer, der opstår med digitalisering af et retssamfund. GDPR er blevet modtaget med stor opmærksomhed, men andre områder kommer også til at stå for såsom f.eks. konkurrencelovgivning mv. Skiftende regeringer vil blive stillet til ansvar for at beskytte borgerne i et digitaliseret samfund, og sikre at der bliver skabt den nødvendige transparens og tillid til det, der sker med digitaliseringen. Danske virksomheder anbefales herfra at forholde sig åbent og positivt til ny lovgivning, og se på tillid til digitale produkter og serviceydelser som en konkurrenceparameter. Det har Danmark på tilsvarende vis haft stor succes med i f.eks. fødevarebranchen.

De forandringer en større og større digitalisering bringer, lægger et stort kompetence pres på medarbejderstaben f.eks. i forhold til at tilegne sig viden om nye teknologier og nye måder at arbejde og samarbejde på. Det var positivt at høre, at panelet havde øje for, at der findes en bæredygtighed i at beholde medarbejderstaben. Dels har der været flere eksempler på organisationer, der har været for hurtige på aftrækkeren i forhold til at høste de forventede effektiviseringsgevinster af en trimning af deres organisation – med uventede omkostninger til følge. Dels bliver der brug for kompetente IT ressourcer, hvor en investering i omskoling kunne være en fornuftig løsning for alle parter. At store forandringer for medarbejderstaben er nødvendige er der dog ikke tvivl om, og det bør takles med tydelig og ærlig kommunikation. Her er empati hovedordet.

At styre og lede den digitale transformation kræver sine kompetencer. Eksisterende styringsmekanismer og metoder inden for IT governance kan være udemærkede som inspirationskilde og referenceramme, men bør tilpasses og videreudvikles den givne strategi og situation.

Her gør topchefen klogt i selv løbende at opdatere sine kompetencer!